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Um problema adiado não é um problema resolvido. Veja minha experiência recente com mergulhos frios todos os dias. A expectativa da água gelada não desaparece, mas aprendi que hesitar é a coisa menos útil a fazer, porque um minuto depois de entrar, meu corpo começa a se ajustar à temperatura e estou feliz por ter mergulhado. Já experimentei hesitação semelhante muitas vezes ao considerar ter uma conversa desconfortável sobre desempenho com um funcionário. Mas quanto mais cedo eu abordar o problema, melhores serão os resultados para o indivíduo, para mim e para a nossa empresa.
É fácil imaginar outros gestores enfrentando a mesma hesitação. Sem uma comunicação proativa e clara, os problemas menores normalmente aumentam, tornando-se mais complexos e desafiadores. Pela minha experiência, iniciar conversas difíceis antecipadamente dá às pessoas mais tempo para resolver os problemas antes que as emoções se intensifiquem. Assim como meus mergulhos frios, mergulhar sem demora torna-se menos assustador com o tempo, porque ver os resultados positivos nos motiva a enfrentar os problemas desde o início e de frente.
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Os erros que os líderes podem cometer
Gerentes amigáveis e voltados para a equipe muitas vezes se sentem desconfortáveis ao discutir questões de desempenho com os funcionários, e comigo não foi diferente. Tendo feito tudo errado muitas vezes, reconheço como costumava justificar a evitação. Eu dizia a mim mesmo: “Bem, eles podem estar perdendo algumas expectativas, mas não estão tão longe”. Eu me convenceria de que as pessoas se sentiriam microgerenciadas se eu falasse com elas cedo demais. Na verdade, essa foi uma desculpa para não fazer o meu trabalho, que é ajudar as pessoas a melhorarem através de feedback positivo e construtivo.
A abordagem que adoto hoje é semelhante à de um treinador de futebol. Assumo responsabilidade pessoal pelas pessoas que contrato, por isso lembro-me que, acima de tudo, quero que essa pessoa tenha sucesso. Eu uso esse sentimento para me forçar a avançar e iniciar conversas difíceis. Eu me preocupo com meus funcionários, portanto, dar-lhes feedback com antecedência e frequência os ajudará a voltar ao caminho certo mais rapidamente e a torná-los mais bem-sucedidos.
Reformular essas conversas difíceis dessa forma me ajudou tremendamente, mas também tive que aprender como realizá-las da maneira mais construtiva para que os funcionários se sentissem bem ou pelo menos à vontade em tê-las também.
A arte da diplomacia
Cada pessoa tem limites diferentes para o que considera serem boas ou más notícias. Descobri que é mais comum que as pessoas reajam de forma quase exagerada, mesmo às críticas menores, mas outras não resolverão as coisas a menos que o feedback seja explicitamente claro de que isso terá impacto no emprego a longo prazo. Cabe ao gerente entender a personalidade da pessoa e pensar na melhor forma de fornecer feedback potencialmente difícil – quer isso signifique ter um toque leve ou manter uma conversa muito séria sobre o seu trabalho está em jogo.
Para evitar criar ansiedade, é melhor não transformar as conversas difíceis em um evento grande e formal. Enquadre a conversa de forma positiva, para não descartar o que o funcionário está fazendo de certo. Eu poderia dizer: “Ei, você tem feito um trabalho incrível. Percebi que você está errando o alvo nesta área. Quero trazer isso à tona agora para ter certeza de que você está informado. Vamos verificar isso nas próximas semanas para que possamos continuar na direção certa.”
É melhor levantar as questões pessoalmente, pois é fácil para as pessoas interpretarem mal o tom dos e-mails. Às vezes, consegui estabelecer as bases para conversas construtivas por e-mail, mas funcionou porque passei um tempo reconstruindo-as cara a cara. Não importa onde os gestores decidam falar com os colaboradores, o fator X volta sempre às relações que construíram, porque as pessoas precisam de ter confiança suficiente para acreditar no que um líder lhes está realmente a dizer.
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Quando os funcionários não mudam
Se alguém realmente quiser se dedicar, normalmente poderá voltar ao caminho certo quando começar mais cedo. Muitas vezes, basta dar-lhes orientação e apoio adequados. As pessoas devem acreditar que seu líder deseja que elas tenham sucesso, e isso se resume em grande parte à preparação mental do gestor antes da conversa.
Nos últimos dois anos, provavelmente tive que conversar com quatro ou cinco pessoas, e a maioria delas ainda hoje trabalha em nossa empresa. Quando não tenho certeza sobre o compromisso de um funcionário com a melhoria, adoto uma estratégia inspirada na Zappos: ofereço-lhes a opção de aceitar seis semanas de indenização e sair imediatamente se não estiverem preparados para o desafio. Mas aqui está o problema: se eles ficarem, não melhorarem e eu tiver que dispensá-los, eles receberão apenas duas semanas de indenização.
Essa abordagem provou ser incrivelmente eficaz. Quem decide ficar depois de se deparar com essa escolha realmente ultrapassa seus limites e melhora seu desempenho.
Mergulhando cedo
Quando alguém da equipe não está fazendo a sua parte, isso afeta a todos. É por isso que os líderes precisam agir rapidamente. Mas aqui está o problema: se você se apressar em demiti-los, isso destruirá o moral. Esperar muito? O mesmo negócio. Portanto, descobri que a melhor atitude é prestar atenção aos sinais de alerta e atender aos sinais de alerta e enfrentar esses problemas com antecedência e de frente – como arrancar um band-aid ou pular na água fria.
Para tornar tudo isso mais fácil, certifico-me de que minha equipe saiba que estou totalmente preocupado com seu sucesso. Dessa forma, eles ficam mais abertos a feedbacks difíceis e isso aumenta sua coragem. O resultado final é que lidar com questões de desempenho desde o início nos torna melhores líderes. Pode não ser fácil iniciar essas conversas difíceis, mas quanto mais cedo os líderes o fizerem, mais cedo se tornará uma segunda natureza – sem hesitação, basta intervir.
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